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領(lǐng)導(dǎo)的管理智慧:團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種新模式接觸過管理的都知道

來源:www.catsplaza.com 發(fā)布時間:2019/11/27 17:56:29
    領(lǐng)導(dǎo)的管理智慧:團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的兩種新模式接觸過管理的都知道,成都企業(yè)培訓(xùn)課程團(tuán)隊管理是所有成功管理的基礎(chǔ)。隨著80、90后的員工進(jìn)入企業(yè),乃至成為企業(yè)的中層干部,管理的模式也的因為沒有人是無所不知、無所不曉、無所不能的,所以當(dāng)你要完成一個項目時,不再僅僅需要一個人,而是需要一個團(tuán)隊。在高度信息化、科技化、商業(yè)化的今天,人們也越來越發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊的重要,因此,不論是多大的企業(yè),它的內(nèi)部應(yīng)該是由一個個的團(tuán)隊組成,正如人是由一個個的細(xì)胞組成的一樣。
    領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊中的關(guān)鍵,缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊即使方向確定,行動也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種:先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和資源式領(lǐng)導(dǎo),它們各有利弊。
    1、先鋒式領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)模式是領(lǐng)導(dǎo)人站在前頭指導(dǎo)、激勵他的團(tuán)隊跟上來。他只考慮自己的力量,試圖通過榜樣灌輸給其他成員同樣的品質(zhì)。他希望團(tuán)隊成員跟著自己,同他一起戰(zhàn)斗,具有他的活力和觀點,按照他的標(biāo)準(zhǔn)辦事。如果團(tuán)隊成員不那么做,他就感到挫折、失望、孤立無援。他只埋怨他們不跟,而不研究自己的選擇和期望。
    先鋒領(lǐng)導(dǎo)可能效率很高,能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo),形成很好的團(tuán)隊形象與風(fēng)氣,積極的以及互相關(guān)心的成員關(guān)系。有些情況下先鋒模型就不合適了。領(lǐng)導(dǎo)人高高在上,不按大家的要求領(lǐng)導(dǎo),只能導(dǎo)致挫折、不滿、競爭、沖突。
    2、資源式領(lǐng)導(dǎo)資源式領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代主義領(lǐng)導(dǎo)人的做法,他從后面領(lǐng)導(dǎo),估計團(tuán)體內(nèi)有多少資源可用,根據(jù)薄弱環(huán)節(jié)規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)為填補差距應(yīng)做什么工作。資源式領(lǐng)導(dǎo)人將為團(tuán)體的利益壓制個人的要求。這樣做即保證團(tuán)體有控制,又令其他成員得以充分貢獻(xiàn)才能。但在一個沒有活力、死氣沉沉的團(tuán)隊中,資源式領(lǐng)導(dǎo)往往不能很好的激勵團(tuán)隊成員,從而會無所作為,加上團(tuán)隊成員的成熟度不同,不能單獨以一種方式來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。
    先鋒式領(lǐng)導(dǎo)是要對資源進(jìn)行激發(fā),資源式領(lǐng)導(dǎo)則尋求資源最大分布。先鋒式領(lǐng)導(dǎo)注意的是對團(tuán)體要求什么,資源式領(lǐng)導(dǎo)則著眼于團(tuán)體對他們要求什么。
與上述兩種領(lǐng)導(dǎo)模式相比,情境領(lǐng)導(dǎo)則能夠很好地通過對環(huán)境的偵測及團(tuán)隊成員成熟度的判斷,做到既能激勵人,又可以合理運用資源來培養(yǎng)人。
也許有些人還不了解“情境領(lǐng)導(dǎo);這個概念,其實如果用一句話來解釋,“情境領(lǐng)導(dǎo)” 就是:我們在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊時,不能用一成不變的方法,而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同,而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。
    員工的成長過程分為四個階段:第一階段為“沒信心,沒能力”的階段,第二階段為“有信心,沒能力”,第三階段為“沒把握,有能力”,第四階段為“有信心,有能力”。在員工剛進(jìn)公司時,其工作狀態(tài)基本上為“沒信心,沒能力”,但經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)者的激勵,可以將員工帶入“有信心,沒能力”的第二階段。而當(dāng)員工慢慢能勝任工作,到達(dá)一個“有信心,有能力”的情況時,作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該授權(quán)更多給此員工,接著此員工要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護(hù),時常自己作決定,會出現(xiàn)信心不足的情況,于是就進(jìn)入了“沒把握,有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟,而領(lǐng)導(dǎo)者斷定他到了“有信心,有能力”的第四階段后,就可以完全授權(quán)給此員工了。
    相對于員工的四個不同階段,領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)模式。當(dāng)員工在第一階段時,領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工。當(dāng)員工在第二階段時,領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工。而當(dāng)員工在第三階段時,領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段,領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工,領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。
    “情境領(lǐng)導(dǎo)”的理論表面看起來并不深奧,但對于領(lǐng)導(dǎo)者的難處在于不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段,而且如果一旦判斷有誤,更會引起麻煩,比如一個員工如果已到第二階段,領(lǐng)導(dǎo)者還是以“告知式”來帶領(lǐng),則此員工必不會長留于此公司,因為他會覺得沒有機會成長。
    情境領(lǐng)導(dǎo)的最大貢獻(xiàn),在于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的行為應(yīng)有彈性,應(yīng)用不同方式對待不同部屬,或在情境改變時,用不同方式對待同一部屬。除了應(yīng)當(dāng)有熱情外,領(lǐng)導(dǎo)者也可以設(shè)法塑造部屬的能力和信心,而創(chuàng)造優(yōu)勢。如果每一位團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)都能掌握情境領(lǐng)導(dǎo),則該企業(yè)的競爭力必然會大副增強。
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